Las empresas se desenvuelven en un entorno cada vez más cambiante y complejo, afectado por la competencia global, la desregulación, los cambios estructurales, el exceso de capacidad, las fusiones y adquisiciones de empresas, las preocupaciones sobre el medio ambiente, la disminución del proteccionismo, el cambio de las expectativas y preferencias de los clientes y consumidores, las discontinuidades tecnológicas, el surgimiento y profundización de bloques comerciales. Esto obliga a las empresas a modificar sus posturas estratégicas o sufrir una Muerte empresarial con el objetivo de alcanzar los fines organizacionales y demanda de una nueva clase de directivos en todo el mundo.
La falta de adaptación de la empresa a este nuevo, cambiante y turbulento entorno, la errónea dirección dada a los procesos de diversificación, los cambios inadecuados e inoportunos, o la implementación de dichos cambios sin contar con las necesarias capacidades, son la principal causa de muerte de las organizaciones incluso consolidadas. Podemos resumir las causas en tres grupos:
- Razones vinculadas al entorno turbulento y la inadecuada adaptación.
- Razones vinculadas a los recursos y capacidades que dejan de ser estratégicos y no producen un desempeño superior a los de la competencia.
- Razones vinculadas a una mala elección de los mercados en los que se desea participar, pues no se poseen los recursos y capacidades necesarios para competir.
¿Cuál es el punto de no retorno para una muerte empresarial? ¿Cómo se reconoce ese punto?
Debemos diferenciar el negocio de la empresa. El negocio es una determinada relación producto-mercado, mientras que en la empresa pueden desarrollarse uno o más negocios. Podemos encontrar puntos de no retorno para un negocio, pero no necesariamente para una empresa, pues esta puede diversificarse y continuar. La pregunta entonces es ¿cómo reconocer el punto de no retorno para un negocio?, analicemos para ello la pregunta fundamental de la Teoría de la Empresa: ¿Por qué la empresa existe y cuál es su propósito central? Existen muchas partes interesadas en que al negocio le vaya bien, obviamente surgen primero los accionistas, pero no son los únicos, podríamos incorporar también en el listado a los empleados y ejecutivos, a los proveedores, a las entidades financieras, al fisco y a la propia comunidad donde se encuentra. ¿Cómo la empresa satisface a tantos y con intereses aparentemente contradictorios?, la respuesta es solo una, generando flujos de fondos netos positivos. En la medida que genere flujos positivos de fondos, los accionistas incrementarán su patrimonio, los empleados mantendrán sus empleos y serán mejor recompensados, los proveedores mantendrán sus clientes, los bancos tendrán a quien prestarle, el fisco a quién cobrarle y la comunidad podrá verse beneficiada del crecimiento de la economía. ¿Cuándo el negocio podría cerrar o debe reinventarse entonces?, cuando el negocio ve afectada seriamente su capacidad de generar flujos de fondos netos positivos, pues no cumpliría el fin para el que fue creado. El origen de ello normalmente se encuentra en los cambios tecnológicos y los cambios en las preferencias y gustos de los clientes y consumidores, que hacen que el conjunto de valores producidos y entregados por la empresa (corporizados tanto en los productos y servicios, como en el modelo de negocio ofertado), hayan perdido valor para el mercado meta.
¿Cómo definir si es tiempo de rendirse o cuando aún hay algo por hacer para no llegar a la muerte empresarial?
El negocio puede morir, pero la empresa no necesariamente. Esta debe identificar si lo que ella sabe hacer, que ya no es valorado por el mercado actual, puede ser valorado en otros mercados. Y si el resto de capacidades, que no posee, pero que hacen falta para participar del nuevo mercado, pueden ser desarrolladas, adquiridas o tercerizadas. La diversificación relacionada es la alternativa menos riesgosa y potencialmente con mayores probabilidades de éxito.
¿Cómo se puede identificar ese momento en el que ya no hay nada que hacer?
Cuando no encontramos mercados que valoren lo que sabemos hacer, o bien estos mercados no son atractivos, pues son incapaces de generar suficientes flujos de fondos, esa capacidad aunque es escasa, imperfectamente imitable e imperfectamente transferible, ya no es valiosa. Ese es el momento de cambiar de negocio.
¿Conoce de casos donde las empresas se rindieron antes de tiempo, cuando aún se podía hacer algo para no morir? O bien, ¿casos de empresas que lo intentaron demasiado cuando ya no había nada que hacer?
Hay muchos casos paradigmáticos de fracaso. El caso de Kodak es revelador. En su momento era líder mundial en fotografía, cuando esta se basaba en la industria química a través del film y el proceso de revelado. En ese momento la capacidad de fabricación de películas de alta calidad de Kodak, su proceso de revelado, la durabilidad y tonos de sus colores, su capacidad de distribución a nivel mundial y su imagen de marca, eran insuperables, y se convertían en su fuente de ventaja competitiva sustentable. Hasta que cambió la tecnología, esta migró de la industria química a la industria digital. Todo lo que Kodak sabía hacer mejor que los demás, producción de film, los procesos de revelado y colores, y su gran capacidad de distribución a nivel global, ya no eran diferenciadores valorados por los clientes y consumidores de la industria fotográfica digital. Y, a pesar de que hizo multimillonarias inversiones en el desarrollo digital, incluso siendo la empresa que lanzó al mercado la primera máquina digital, en toda la nueva cadena de valor había alguien mejor que Kodak. Quizá, la alternativa valiosa para Kodak hubiera sido dedicarse a su expertise en la industria química, cambiando su negocio (relación producto-mercado) y dejar la digital. La clave no es ser el primero, es ser el mejor.
¿Qué necesitan las empresas para mantenerse vigentes?
Muchos académicos, teóricos, investigadores y gerentes se han preguntado respecto de las causas del desempeño exitoso en los negocios. Los teóricos de la contingencia, identifican al posicionamiento del negocio en la industria, como su causa más relevante, corriente de pensamiento encarnada en Porter, Govindarajan, Pitts, por nombrar solo algunos. Otra corriente vincula el desempeño a los recursos y capacidades de la empresa, siempre que estos tengan las características de ser valiosos, raros, imperfectamente imitables, imperfectamente transferibles, y la empresa esté organizada para apropiarse del valor generado, Barney, Peteraf, Wernerfelt, Collis, Montgomery, Prahalad y Hamel. Y basado en la anterior, para quienes sostienen a las capacidades dinámicas, afirman que la creación de riqueza en los regímenes de rápido cambio tecnológico depende en gran medida de perfeccionamiento de los procesos tecnológicos, organizativos y de gestión interna dentro de la empresa. En resumen, la identificación de nuevas oportunidades y la organización eficaz y eficiente para abrazarlos son generalmente más fundamentales para la creación de riqueza que la propia estrategia, Wang y Amhed. Las tres corrientes, son complementarias, pues el desempeño exitoso depende entonces de un adecuado posicionamiento de mercado, de la propiedad recursos y capacidades estratégicos y de la capacidad de adaptarlos a los cambios y turbulencia del entorno.
Fuente: Revista Perspectiva
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