Al presentar a los nuevos usuarios a BPM (Cyclical Business Process Management) como una metodología y al BPMS como una tecnología, a menudo enfatizo la importancia de diferenciar entre la gestión de proyectos y la gestión de procesos de negocios para lograr implementaciones de procesos exitosas.
Ciertamente, parece haber una correlación fuerte y positiva de haber concluido un exitoso ciclo de ventas, la incorporación de clientes y el optimismo del usuario resultante, llegando a niveles eufóricos a veces, de lo que supuestamente debe lograr la “Herramienta BPM” recién adquirida. Ambas, una cierta exageración comercial y la voluntad de los usuarios de conquistar el mundo, son necesarias y bienvenidas, proporcionando la energía positiva requerida para los desafíos que se avecinan.
En mi experiencia, sin embargo, observé que esta energía, si no se canaliza adecuadamente, puede tener efectos desastrosos.
Este es el desafío: a pesar del hecho de que una plataforma de BPM, la metodología aplicada, la medición y la mejora continua del proceso, todos apuntan a una estrategia integral de mediano y largo plazo que una empresa tendrá que involucrar, el usuario (especialmente) pero no limitado a – “principiantes”) casi siempre e instintivamente intentarán exprimir una larga lista de soluciones a los problemas actuales y los objetivos deseados en un proyecto de implementación de BPM, que siempre será lineal y relativamente efímero.
Una cosa para tener presente – en cada proyecto, también en el caso de implementaciones BPM, La restricción triple se aplica: alcance, tiempo y recursos dentro de un marco rígido de la calidad deseada.
Para un éxito continuo de BPM, los proyectos de BPM exitosos deben lograrse continuamente. Esto forma parte del taller de preparación para project management.
Cada uno de estos proyectos tiene un presupuesto y un marco de tiempo limitados (recuerde que incluso un presupuesto basado en tiempo y material tiene un límite superior y se vuelve fijo a largo plazo). Por lo tanto, las “priorizaciones” de alcances y objetivos son absolutamente cruciales (y existen muchos métodos para hacerlo), asegurándose de que todos los involucrados entiendan que una exclusión actual de un requisito no significa que se ignorará perpetuamente, es posible que solo un objetivo para uno de los próximos proyectos de implementación de BPM. De hecho, la gestión de un inventario acumulativo (a través de los trabajadores del conocimiento del proceso) de los requisitos del proceso de negocio implementado y aún pendiente es una forma muy efectiva de promover las innovaciones de procesos impulsadas por el usuario final. Al mismo tiempo, ayuda a mantener el proyecto de implementación en equilibrio.
Ha sido útil visualizar ese comportamiento cíclico de BPM frente a comportamiento lineal de PM (Linear Project Management) para los propietarios del proceso y los participantes del proyecto BPM en una escala macro a micro:
Figura 1- Escala de macro: objetivos corporativos continuados
Figura 2 – Escala intermedia: objetivos continuados a nivel (inter) departamental y de proceso
Figura 3 – Microescala: objetivos continuados con los procesos y partes del proceso (que también incluye el nivel del formulario)
Figura 4 – Línea de vida del proyecto BPM lineal (simplificado)
