Es evidente que el objetivo de cualquier empresa es lograr un crecimiento sostenido que impacte en una mayor rentabilidad. Sin embargo, los cambios vertiginosos del mundo han impactado también en los modelos de negocio, muchos de los cuales se extinguen ante nuestros ojos, abriendo un campo de oportunidades para las empresas que son capaces de adaptar su estrategia a las demandas del mercado. Ciertamente, no se trata sólo de definir la estrategia correcta, sino también de ejecutarla de manera exitosa. Es indudable que una buena estrategia de negocios se mide básicamente por los resultados que arroje, donde un buen seguimiento y ejecución maximiza las probabilidades de éxito de la misma.
Napoléon Bonaparte, uno de los estrategas más reconocidos de la historia, afirmaba: “En estrategia no hay victoria” y “ningún plan sobrevive intacto más allá del primer contacto con el oponente”.
Esto que tan bien cabía en la guerra se aplica al ámbito de los negocios, donde la ejecución de lo planificado es tan importante como la estrategia misma. Claro está que un buen líder debe tener la capacidad de hacer cambios y reaccionar ante imprevistos, ya que no siempre las cosas salen de acuerdo a lo planificado.
Es en este entorno donde muchas organizaciones sienten que el desempeño de la empresa no es el deseado. Surgen entonces los siguientes interrogantes: ¿es un problema fruto de una deficiente ejecución del plan estratégico? ¿O se trata más bien de una cuestión proveniente de la estrategia? Evidentemente, encontrar las respuestas a estos dilemas no es tarea fácil para la directiva de la organización, disyuntiva que muchas veces ocasiona roces y genera desconfianza entre sus miembros. Sin duda alguna, el camino a tomar no es simple, elegir entre la alternativa de presionar por una mejor ejecución o rediseñar la estrategia, es una verdadera presión para el CEO, quien sabe que no debe equivocarse.
¿Cómo evitar tomar una decisión errada? La solución debe buscarse desde la perspectiva del diseño estratégico, de las decisiones de asignación de recursos y del constante control de la ejecución. La clave para entender rápidamente los problemas vinculados a una estrategia equivocada es tener una estrategia simple. No debe confundirse la simpleza de una estrategia, con una poco pensada y analizada.
En realidad, “la simpleza es el último estadio de la sofisticación”. Cuando logramos investigar en profundidad un problema complejo, entendemos la simpleza de su esencia y, por lo tanto, también de su solución. La estrategia simple es la consecuencia de un profundo análisis y estudio de complejas variables del entorno y de la empresa, y de la aplicación de marcos de trabajo conducentes.
Respecto de las decisiones de asignación de recursos que determinan el camino elegido para ejecutar la estrategia, el mayor problema radica en los supuestos subyacentes utilizados y en los objetivos a alcanzar. Normalmente no existe irracionalidad en las decisiones tomadas, aunque a veces lo parezca. Lo que ocurre es que se discute más sobre las proyecciones realizadas, que sobre los supuestos respecto de los cuales éstas se hicieron. Lo que la realidad muestra, es que suelen hacerse buenas proyecciones sobre premisas falsas. Esto conduce al error. La discusión respecto de qué recursos asignar, cuántos y cuándo, también se ve empañada por no tener objetivos claros y compartidos. Una definición clara y precisa del fin hace más fácil la selección de los medios para alcanzarlo. El tercer problema deriva de la falta de control de ejecución de la estrategia.
Si la estrategia sólo se discute una vez al año y luego se la olvida hasta al año siguiente, difícilmente la empresa sabrá si su ejecución es adecuada. La empresa debe transformar su estrategia en el día a día de la organización, utilizando metodologías de control que, mediante alertas oportunas, disparen la toma de decisiones correctivas y permitan ajustar la ejecución a los niveles de desempeño deseados.
No es raro el caso de que una buena parte de los planes estratégicos no sean más que buenas intenciones, lo cual tiene dos causas principales:
• Las tácticas de ejecución no tienen una metodología clara, es decir que la estrategia no se baja a un plan de fácil realización y seguimiento.
• La falta de comunicación de la estrategia al personal responsable de su ejecución y los beneficios de seguirla, lo que produce un bajo involucramiento.
Estrategias simples, decisiones tomadas bajo supuestos y objetivos claros y realistas, una comunicación fluida y un sistema de control de la ejecución de la estrategia que brinde alertas oportunas para la toma de decisiones correctivas, son la base para transformar una buena estrategia en grandes resultados.
